IT業界の裏話

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[IT業界の裏話-0312]仕事の質を落とさないメソドロジーの法則

配信日：2009年03月05日

┏━━━━━◇＿コンサルティング業界の面接テクニック＿◇━━━━━━
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┃「どうっすか？結構自分では悪くないって思っているんですけど。」
┃
┃「ホントに残念だけど、キミがこれまで内定をもらえなかった理由がよ
┃　く分かったよ。それじゃ、いつまでたってもムリだ。だって●●●●
┃　が含まれてないんだもの。」
┃
┃
┃ はたして、圭介に欠けていたものとは何だったのか？
┃ 内定をもらえなかった理由とは？
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┃ http://www.canter.jp/it-ura/infotop/it-ura-a01_prod_it-cons.php?0
┃
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2009年3月5日発行（5000部）
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■■　　ＩＴ業界の裏話−−−−−−−−−−−−−−−−−−−No.312
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--> バックナンバー：http://it-ura.seesaa.net/



どうも、吉澤準特です。

採用面接で学生に「当社の志望動機は？」と聞く面接官がいますよね。
あれって何で聞いちゃうんでしょうかね。

業界や職種を志した理由なら分かりますけど、
「当社を志した理由」なんて
明確に持っている人はあまりいないでしょう。

極論かもしれませんが、
内定が出た企業が複数あれば、
そこから一番評判の良さそうなところを選ぶのが普通でしょう。

でもそれを面接の場で敢えて述べる学生なんているわけない。
みんな、もっともらしい誇張した理由を述べるわけです。

実際に「この会社でないとダメなんです」って学生は
おそらくいるとは思いますけど、
それを面接の場で見抜くのにこんな質問してもムダです。

どうなんだろうなぁ。



▼ INDEX ▼
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■ 業界裏話　　：仕事の質を落とさないメソドロジーの法則

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■ 業界裏話　　：仕事の質を落とさないメソドロジーの法則
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前々回、前回と組織の硬直化＆方法論（メソドロジー）の意味について取り
上げてきました。はてな上では合計500に達しようかというブックマックを
頂き、多くの方にとって興味あるテーマだということが良く分かりました。

＜1＞『世界最大のコンサル会社が最低の仕事をする理由』
　→ http://it-ura.seesaa.net/article/114822601.html
＜2＞『組織が150人を超えると仕事の質は劣化する』
　→ http://it-ura.seesaa.net/article/115009978.html

このあたりでひとまずの結論を出すということで、今回、メソドロジーのあ
り方について取り上げようと思います。


1つ目のエントリーにて、世界最大のコンサル会社であっても過度にメソド
ロジーに頼ってしまうことで仕事の質を大きく下げてしまうことに触れまし
た。

ですが、優秀なソリューションを万人が利用できるようにするためにはメソ
ドロジーを利用せざるをえないのが現実です。

そして、メソドロジーの適用を考えるべき組織人数の限界というのが150人
（ダンバー理論）であることを述べたのが2つ目のエントリーでした。ここ
では人間がチームとして相乗効果が期待できる人数の限界を人類の歴史から
考えた結果を示しています。


では一体、どのようなメソドロジーを作り上げるのが好ましいのでしょう。

ここで考えておきたいのは、そもそもメソドロジーに何を求めるか、という
ことです。

世界最大のコンサル会社の話で出てきたITコンサルタントのメソドロジーは
過去事例の一般化という点では意味のあるものだと思いますし、議論の出発
点として使うのであれば問題ありません。問題があったのは、全てのコンサ
ルティングソリューションをメソドロジー通りになるように押し込めてしま
ったからでしょう。

言うまでもないことですが、コンサルティングというものは対象となる組織
の固有事象を踏まえて最適なソリューションをその都度考えていくことに意
味があります。全ての組織に同じ提案をするのであれば、それは方法論を製
品化して売り出しているだけに過ぎません。

SAPなどのERP（統合リソース管理製品）を導入する際のパッケージコンサル
ティングは、どちらかといえば方法論の製品化に近いものなのですが、これ
を問題解決のコンサルティングと同列なのだと思い込み、そういったコンサ
ルティングの具体的なアプローチも製品化（一般化）が可能だと勘違いして
いるところに無能なコンサルタントを生み出している原因があると私は感じ
ています。


何かに取り組むとき、最初の計画通りに物事が進むことはあまりないですよ
ね。想定していないトラブルやイベントに対して臨機応変な対応が求められ
るのが当たり前です。その結果、当初の予想と異なる結果になったとしても
それで目的が達成できていれば良いでしょう。

しかし、何とか規定路線に押し込もうと無理やり頑張ってしまう人もたくさ
んいます。変化や未知の事象に対する恐れからくる本能的なものなのでしょ
うが、それは本末転倒です。目的を達成するために定義した手段であるはず
が、最早、予め定義した手段を守ることが目的になっているのです。

ここまで書けば私の言わんとしていることが分かって頂けると思います。何
も斬新なことを述べているわけではなく、むしろ当たり前のことを言ってい
るだけです。しかし、人間の慣れというヤツは、この当たり前を当たり前で
はなくしてしまいます。メソドロジーを万能だと思い込んで固執するコンサ
ルタントは、メソドロジー通りに物事が展開した少数の事例（成功体験）に
囚われているからに他なりません。


メソドロジーとは、考え方の指針や方向性を示すに留めるとともに、具体的
な進め方を過去事例から参照して調べることができるよう整備してあれば十
分です。メソドロジーを使おうとする者は、そうやって過去事例を調べなが
ら「どうやって利用するか」を熟考し、今のクライアント向けにカスタマイ
ズしていけば良いのです。

結果として、メソドロジーで規定されたステップのいくつかが省かれ＆新し
いやり方が追加されたとしても、それでクライアントを満足させることがで
きれば問題ありません。

そうして、その結果自体も過去事例としてメソドロジーに組み込まれ、組織
は成長していくのです。


メソドロジーのあり方については、Norihito Yamamotoさんがその本質につ
いてうまくまとめたエントリーを書かれていたので、そちらを紹介します。

『方法論（メソドロジー）では、具体的な命題に対しどのようにしたのか、
　というよりも1つ上の