ダメ上司を見習え！ 3分で分かる仕事が楽しくなる秘訣

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「えーと、えーと、そのー」　自分の上司に状況を上手く伝えられない上司

配信日：2010年08月02日

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こんにちは、グッチ55です＾＾


8月になり、本格的な夏休みシーズンに入りましたね。
私は何年ぶりか覚えていないぶりに、プールにいってきました。
久しぶりに、はしゃいで、楽しかったです＾＾


前回は、話しかけにくい上司について取り上げました。

皆さんも、そのような上司で一人くらいは顔が浮かぶのではないでしょうか。
自分の相性もありますから、一方的に上司が悪いことはまれだと思います。

そのような上司にも、普通に話しかけられる人もいると思うので、
自分自身の問題でもあります。

また、自分自身も気軽に話かけてもらえるような雰囲気を出したいですね。


さて、今回も読者からの投稿を元に、物語を描きました。
こんな上司がいた！
それを伝えたい。
と言う方は、グッチ55までお知らせください。物語を作らせていただきます。
↓↓↓↓↓
http://form.mag2.com/keniogiaho


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◇　ダメ上司を見習え！　３分で分かる仕事が楽しくなる秘訣　第63回
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このメルマガは上司と部下がおりなす物語を紹介します。

主人公である外村勝之が、様々な企業で働き、様々な上司と出会います。
いくつもの出逢いから外村は、自分が成長するためのヒントを得ていきます。

外村を支えるのは澤田康介。
澤田は外村と同じ立場、異なる立場にたって外村を支えていきます。

この２人が出会う上司は、良い面も悪い面も持った上司たちです。

この上司たちとのやりとりから

□部下から見た問題点
□部下として今どうすべきか
□自分が上司になった場合はどうしたらいいのか

の３つを学ぶことにします。


注意して頂きたいことがあります。

このメルマガは上司をバカにし、あざ笑うためのものではなく
上司を反面教師とし、将来の成長につなげるための物語であることです。



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◇　ケース：「えーと、えーと、そのー」　自分の上司に状況を上手く伝えられない上司
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登場人物　
上司A（宮前専務）
上司B（沖田部長）
部下A（外村）
部下B（澤田）
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　大プロジェクトが始まった。

　私は半導体の商社に勤めている。社内で、半導体メーカーを買収するという話が持ち上がった。
買収チームに先鋭10名が選ばれ、その中の一人に私が選ばれることとなった。


外村：「澤田さん、また一緒になったね？」

澤田：「そうだね。2人がそろって前回はうまくいったし、今回もうまくいきそうだね。よろしく頼むよ」


以前、同様のプロジェクトが発動されたときにも私たちは主要メンバーに選ばれた。
2度目ということもあり、ほどよい緊張感はあるものの、不安はそれほどなかった。

会議室にメンバーの10名とそれを取り仕切る宮前専務が集まった。
前回の大プロジェクトを経験したものが5名と今回が初参加の5名という顔ぶれだった。
新しいメンバーはソワソワしており、落ち着かない様子だった。
一方、私たちは、会話をする余裕があり、これから起こることについて話合っていた。


宮前：「はい、お静かに。これから今回のプロジェクトの第1回の会議を始めます」


ざわざわしていた会議室が静まりかえり、メンバーは宮前専務の方へ目を向け、宮前専務が話し始めた。


宮前：「ある程度、話は聞いていると思いますが、簡単に説明しておきます。
先日、通信機器、オーディオ機器に特化した半導体メーカーから買収の打診がありました。
会社としては、この話に前向きな姿勢でいます。そこで、メーカーの信用調査、製品の信頼性、
企画・設計・製造能力の判定、及び、今後の見通しを総合的に判断するために、このチームが結成されました。
前回のプロジェクトチームに参加した人たちは、分かっていると思いますので、しっかりとリードして下さい」


私は前回の活躍が認められて、今回も選ばれたのだと嬉しくなって、自然と笑みがこぼれた。
澤田さんも同じ気持ちだったであろう。


宮前：「今回のプロジェクトリーダーは、沖田部長にお願いしようと思っています。
沖田部長には既に私のほうから依頼はしてありますが、異議のある方がいらっしゃったら、手を挙げて下さい」


沖田部長は前回のプロジェクトには参加していなかった。
メンバーはなぜ沖田部長が選ばれたのかは分からなかったが、誰も手を挙げる人はいなかった。


宮前：「それでは、これからは沖田部長に指揮をとってもらいます」


　第1回の会議は、メンバーのそれぞれの役割を確認し、これからの予定が組み終わると解散になった。
私は買収相手との窓口になり、今後の交渉役を任された。
分析能力に長けている澤田さんは、製品の調査・分析を担当することになった。


　社内での打ち合わせが一通り終わると、
沖田部長、澤田さん、私を含め5名が、買収相手の会社に訪問することになった。


　工場の入り口で出迎えてくれたのは、山本社長と、北川部長の2名だった。


北川：「おー、沖田じゃないか。久しぶりだな。何年ぶりだ？」

沖田：「先輩、ご無沙汰しています。元気にしていましたか？」

北川：「元気も何も、今が会社の方向性が決まる大事なときだよ。心配でしょうがないよ。
でも、沖田が来てくれてよかったよ」

　
　この瞬間に、なぜ沖田部長がプロジェクトリーダーに選ばれたのかを知った。


山本社長は70歳を越えているであろうと思われた。
話し方に覇気はなく、早く一線から退きたいという思いが伝わってきた。
聞くところによると、自分の次に会社を引き継ぐ最適な者が見つからないとこのことで、
買収の提案を持ちかけてきたとのことだ。
山本社長は、自社の製品の良さを分かってくれるところに会社を譲りたいと何度も口にしていた。


沖田：「では、1週間ほど御社にお邪魔させていただいて、
製品や会社の状況について調べさせていただいてもよろしいですか？」

山本：「私としてもそうしていただけると助かるね。よろしく頼むよ」


　沖田部長と北川部長が知り合い同士ということもあり、話はとんとん拍子に進んでいった。
まずは1週間、工場と事務所にお邪魔し、製品の製造・開発の様子をチェックしたり、
社員とのコミュニケーションをとったり、財務内容の把握に取り組むことになった。


　それから3日が経った。


実際に実行にうつした事によって、問題が生じてきた。

１．まず、製品の調査に時間が要し、要員が足りないこと、
２．次に、プロジェクトメンバーの相性というか、仲が良くないこと。


慣れない環境での仕事に加えて、メンバー間のコミュニケーションがしっかりとれていない状況が
メンバーにとって、最大のストレスとなった。


　それはメーカー側の社員からの不満となっても表れた。


社員：「私たちの会社はどうなるのですか？」

外村：「私たちの会社と手を組み、事業の拡大をはかろうと計画しています」

社員：「そうだと思いました。薄々は感じていましたが。私達としては、会社が存続するためであれば、
協力は惜しまないつもりです。ただ、あなたたちの態度を見ていると、楽しそうにやっているわけではなく、
皆イライラしているように映ります。私達はチームワークを大切にしてきました。私の主観からですが、
お互いの価値観が違うために、合体したとしても上手くいかないように思います」


私はメーカー側の社員全員に状況を説明し、どのように感じるか、
どうしていきたいかなどを聞き、それをまとめ、沖田部長に報告した。


外村：「現状では、メーカー社員からの反発が大きいように思います。
原因は、製品に対するニーズの違いや、仕事の遅さにありますが、
最も大きい原因に私たちの対応の悪さが挙げられます。
要するに、私たちのプロジェクトチームの関係に疑問を持っている人が多いようです」

沖田：「それはどういうことかな？」

外村：「はっきりいうと、私たちのチームワークが悪く、意思疎通がとれていないがために、
不信感を抱かれている状態です。早急にメンバーの補充とメンバーの入れ替えをするべきだと思います。
もしくは以前のプロジェクトメンバーに戻すべきかと思います」

沖田：「今更、そのようなことは難しいぞ・・・」


　私は何度も沖田部長に状況を説明し、メンバーを変えることを申し出た。
しかし、メンバーの入れ替えがされることはなく、1週間の時が過ぎた・・・


北川：「どうだ、沖田部長」

沖田：「部長という呼び方はやめて下さいよ。沖田でいいですよ」

北川：「そういうわけにはいかんだろ。状況はどうだ？　一週間がたったぞ」

沖田：「そうですね、予想に反して、遅れているので、来週からもお願いしてもいいですか？」

北川：「私はかまわんよ。社長のほうには私から報告しておくよ。・・・どうだ、今日の晩、１杯やらないか？」

沖田：「いいですね。久しぶりに飲みにいきますか」


　それから、プロジェクトメンバーが変わることがなく、しばらく経った頃、状況が悪い方向へ進むことになった。


澤田：「外村さん、大変なことになっているよ！」

外村：「どうしたの？」

澤田：「プロジェクトメンバーの木村さんが辞表を出したらしいよ！」

外村：「はぁ？　何言っているの？　こんな時に？」

澤田：「本当だよ！　こんなときに辞表出すなんて、常識はずれだよ」

外村：「でも、木村さんはメンバーと馴染んでいなさそうだったから・・・何となく気づいてはいたけど・・・」


プロジェクトメンバーの木村さんが辞めたことを機に、
さらに２人が同時に辞表を出すということになった。ただでさえ、メーカー側に不信感を抱かれているのに・・・
最悪の状況だ。私はすぐに沖田部長の元へ駆け上がった。


外村：「部長！　どうなっているんですか？　早く新しいメンバーを入れてください！　
早くしないと手遅れになりますよ！」

沖田：「あ〜、そうだな。宮前専務に話してみるよ」

外村：「すぐにお願いします」


　その間にも、プロジェクトメンバーの間でも不信感が強くなり、さらに関係は悪化していった。
前回のメンバーは何とかコミュニケーションが取れてはいたが、明らかに人手不足で、事が進まない状況にあった。


　それから２日が経ったが一向に新しいメンバーはやってこない。私たちは再度、沖田部長に問いかけた。


外村：「どうなっているんですか！」

澤田：「もう、めちゃくちゃですよ！　専務に相談してくれたのですか！」

沖田：「あー、昨日したよ」

外村：「で、どうなったんですか？　どういう対応をとるんですか？」

沖田：「今、いるメンバーでやるっていう結論になったよ」

外村：「はぁ？」

澤田：「はぁ？　何を悠長なことをいっているんですか？」


　私たちの緊迫感のある問いかけにも沖田部長は動じることなく、淡々としていた。


外村：「どういうことだ。この状況を踏まえて、宮前専務はこの決断をしたのか」

澤田：「分からないね。どうしようか？」

外村：「プロジェクトメンバーを降りようかな・・・」

澤田：「え？　何言っているの？　俺たちが辞めてしまったら、本当に終わりだよ」

外村：「でもこの状況でうまく進めることが出来ると思う？」

澤田：「・・・」


　私たちは自分たちに出来ることを考え実行した。しかし悪い状況を打破することは出来なかった。
メーカー側からの不満も爆発寸前で、メーカーの山本社長から宮前専務へ改善の申し出があった。

　宮前専務は山本社長からの申し出に、大変驚いていたようで、すぐに人員の追加が決定した。
同時に、沖田部長はプロジェクトリーダーから降ろされることになった。

　沖田部長は現場の状況を宮前専務に上手く報告をしていなかった。
私たちが沖田部長に投げかけた問題について宮前専務は全く把握していなかった。


　それからメンバーを入れ替え再起を図ったが、状況は好転することはなく、
このプロジェクトからの撤退を余儀なくされた。



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□　部下から見た問題点
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沖田部長は宮前専務や北川部長に問題を報告していませんでした。

問題を甘く見ていた、責任を問われるのが嫌だったと沖田部長側の理由は様々あるでしょうが、
一番の問題は、現場と経営陣とのパイプ役が沖田部長一人だったことにあるでしょう。

現場は問題を沖田部長に伝えるしか無く、経営陣は沖田部長の報告を信じるしかありません。

それでは、今回のように沖田部長が報告を怠った場合、誰も問題解決に臨めません。

それが今回の問題の根本原因です。


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□　自分が上司になった場合にどうすべきか
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独裁政治のリスク・危険性は、リーダーの暴走を止められないことにあります。
しかし、企業では独裁政治は珍しくありません。
例えば、ベテランのリーダーが１人と新人が５人といった体制のチームでは、
新人はリーダーに従うほかありません。
それは、会社がそのリーダーを信頼しているから出来ることです。

ここで、フェイルセーフ(fail safe)という考え方を紹介します。
フェイルセーフとは、故障や操作ミス、設計上の不具合などの障害が発生することをあらかじめ想定し、
起きた際の被害を最小限にとどめるような工夫をしておくという設計思想です。

これは組織体制にも言えます。
今回の問題の原因は、宮前専務が、沖田部長の報告の怠りを想定していなかったことにあります。

想定しているならば、以下のような様々なフェイルセーフ設計を行えたはずです。

・現場の人間の話を聞く
・メーカー側の話を聞く
・監査役に他の部長をつける

これらのようにパイプ役を１つに絞らないことで、問題の早期発見が可能だったはずです。

人というのは機械よりも不確定要素が大きいです。
かといって、「人を信頼するな」というわけではありません。
ただ、異常事態を想定せずに、フェイルセーフ設計をしないのは、
リスク管理の怠慢だと言わざるを得ません。


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□　部下として今どうすべきか
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上司の問題を部下がどうにかするのは難しいかもしれません。

ただ、「自分が上司になった時どうすべきか」に書いてあるように、
沖田部長以外の上司や沖田部長の上司とのパイプをつないでおくことは大切です。

自分でなくとも、チーム内の誰かがそういうパイプを持っていれば、
問題があった場合、上司を通さずに報告することが出来ます。

そのようなパイプが無い場合は、意を決して、経営陣に相談するのも良いでしょう。
問題の早期発見に貢献するわけですから、プラス査定が期待できるのではないでしょうか。



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□　編集後記
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「今回、現場の問題としてチームワークの悪さがあがっていましたが、チームワークが悪かったら、
上司としてどうしたらいいのでしょうか？」

「メンバーに何が不満かを聞いて、具体的な状況を把握することが最初かな」

「当事者同士では平行線かもしれないけど、上司が介入することで解決するかもしれないね」

「解決しないなら、メンバーを代えちゃえ」

「まっ、それしかないか」

「仲悪いのはどうしようもないよね（経験者談）」


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