がんばれ社長！今日のポイント

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09/12/17がんばれ社長！今日のポイント　「続・経営計画発表会について」

配信日：2009年12月17日

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　 経営者用メールマガジン　　『がんばれ社長！今日のポイント』
　
　　作者：　武沢 信行 　2009年12月17日号 VOL.2293　購読者:32,647名

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『続・経営計画発表会について』


●昨日、「経営計画発表会」について書いたところ、ある社長からこ
んなメールを頂戴した。

・・・私の会社はまだ発表会をやったことがありませんが、ある時、
友人の会社の経営計画発表会に招かれ、行ってみました。
一番印象に残ってるところは、毎週金曜日に掃除をキチンとすること、
でした・・。
と言うのも、普段そこの会社の工場にもよく行きましたが、お世辞に
もきれいだとは言い難かったので「おぉ、これからはキチンと掃除す
るのか」と感心した記憶があります。
しかしその後、毎週金曜日に掃除してる気配はなく、「なんだかなぁ」
と思いました。やはり、発表会のその後が肝心ですね。
・・・

●この会社に限らず、ほとんどすべての会社が号令倒れに終わった経
験をもっている。
少しでもそうならないようにするために「経営計画書」を作るのだが、
その経営計画書までもが号令倒れになっているとしたら、規律の文化
からは遠ざかる一方なので何とかしたい。

●リーダーは意識的に規律の文化を作り、目標や計画に対する信頼感
と権威を構築していこう。
それには、まずはトップ自らが襟を正し、約束を守るリーダーになろ
う。目標や約束ごとは、誠実にフォローするのだ。

たとえば、「このプロジェクトを成功させたらみんなで高級焼肉店に
行こう！」と発言したのなら、それを守る。
もし未達成だったら、それもきっちりフォローする。ウヤムヤの立ち
消えが一番よくない。

●「約束を守るリーダー」という信頼が出てきたら、今度は「約束を
守らせるリーダー」でもあるという評価を勝ち取ろう。

昨夜の「がんばれ！ナイト」には、フェイス総研グループの小倉広社
長に講演していただいた。人と組織をどう作るか、というテーマで同
社の最近の取り組み事例を生々しく語っていただいたのだが、こんな
興味深いお話しが出てきた。

●ある時、フェイス総研では社員間のコミュニケーションを活性化す
るために日報を活用しようということになった。
社員40人が全員日報を書くと決まったのだが、なかなか日報があがっ
てこない。再三再四要求しても、ほめても叱っても何をしても日報が
出ない。そこで困り果てた小倉社長はどうしたか。

日報提出を諦めたのか？それとも強権発動したのか？

●「ここで私（小倉）が安易な妥協をしては規律の文化が生まれない。
だから、日報を集めるという会社の決定事項を社員に守ってもらうた
めに、『日報担当者』を一名置くことにした。仮にその担当者をＡ君
とする。
Ａ君の毎朝一番の仕事は、日報を出さなかった社員全員に内線電話し
て昨日の日報内容を口頭で聞く。それをＡ君が日報の書式に文章入力
して全員分の日報を集める。それだけで毎日二時間以上かかる仕事量
だった。もちろんＡ君の仕事はそれが本業ではない。いままで通り、
営業の仕事を抱えている。そんなＡ君の様子をみて仲間たちは、『す
まんなＡ君。明日からは自分で書くから』と謝るようになり、徐々に
提出が増えていき、二ヶ月もしないうちにＡ君は誰にも内線電話をか
けなくても済むようになった」

●これが「約束を守らせるリーダー」の仕事だと思う。怒鳴ったり大
声で叱ったりしてやらせるのではなく、社員を正しくしつけ、ルール
を守る仕組みを作るのだ。

●「今期はこれに挑戦しよう」「新しくこれをやろう！」と新しい目
標を掲げる。社員全員がそれに向かって足並みを揃えてほしいのだが、
様々な抵抗に遭うことが多い。たとえば、社員から発せられる脅しま
がいの究極の二択質問。

「社長、平日に掃除をやるということは生産が止まって売上が減るこ
とになりますが、本当にそれでもいいのですね？」

「社長、私にその仕事をやれということは、今のこの仕事は締め切り
に遅れても良いということですね」

これらの質問は「私と仕事とどっちが大切」という難題に近い。
「今の仕事と新しい仕事とどっちが大切」と聞いているからだ。
この場合の名回答はジャック・ウエルチ（元・ＧＥ社長）のこの発言。

「車を運転しながら同時にタイヤを換えられる人間たれ」

●リーダーがそうした確固たる哲学をもっていないと、会社の生産性
はいっこうに上がらない。生産性が上がらないということは利益率が
向上せず、社員に分配する賃金アップの原資や勤務時間短縮余力も増
えないということだ。

●生産性向上と業務の革新を阻む言葉を職場から一掃しよう。
「やれません」「無理です」「時間がありません」「人を入れて下さ
い」「面倒くさい」「むずかしいですね」・・・。

だが、そういう言葉を発する社員はレベルが低いか、というと一概に
そうとも言えない。
一方的に上司から目標を発表されたとしたら、私だって抵抗するだろ
う。ありとあらゆるロジックを使って「それは出来ない」と言うだろ
う。
それは、感情的な反発を招くような経営計画の作り方と発表会のやり
方に問題があるからだ。

●「経営計画発表会」というのは社員から抵抗感情を引き出しやすい。
まず、社員の発言が許されそうもない雰囲気のなか、周囲には主力取
引先や銀行などから来賓が来ている。社員は着慣れないスーツを着て、
分刻みで進行する会議。これでは完ぺきな上意下達でストレスを感じ
ないほうがおかしい。

●権威主義者が好むようなそうしたやり方ではなく、フランクに率直
にやろう。
セレモニーとしての「経営計画発表会」の翌日からは、社員と１対１
で経営計画ミーティングをやるのだ。
一人ひとり理解力も違えば、仕事の内容も違うからだ。もし、社員数
が多くて１対１のミーティングが困難な場合は、部署単位、支店単位
でやってもよい。それを年に一回ではなく、四半期単位、毎月単位で
やっていく。

●そうなれば、セレモニーとしての「経営計画発表会」のあり方は変
わってくる。発表の場というよりは、社員とその家族、協力企業や関
係者を表彰するためのコンベンションになっていくだろう。


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