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【BBBvol.174】必読！プロフェッショナルの条件─いかに成果をあげ、成長するか　ピーター．F．ドラッカー

配信日：2012年04月16日

★★★読者数１６０，０００人突破！本当にありがとうございます★★★
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vol.174 2012.04.15 SUN　　　　 info@businessbookbank.com

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■ビジネスブックバンクのアップグレード版はこちら
→http://cs-x.net/bbb/c/00005.html

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こんにちは！ＢＢＢ（ビジネスブックバンク）です。

今週は、なぜか資金調達的なお話が多く色々打合せをしていました。
人を応援する時に力があるというのは本当に大切なことですね。

今日も打合せのためだけに、北海道からわざわざ東京にきてくださった
方と１日話し合っていました。

さすが北海道。超厚手のコートをお持ちでびっくりでした（笑）



さて、本日ご紹介する一冊は、超名著、ピーター．F．ドラッカーの
『プロフェッショナルの条件〜いかに成果をあげ、成長するか』です。


マネジメントの定義とは、ひとつしかなく、
それは、「人をして何かを生み出させること」。

組織の競争力はこの１点にのみかかっているとドラッカーはいいます。

土地・労働・資本はだれでも、どこからでも手に入れられる
時代となった今、その競争力の源泉である資源はどこから
生まれるかと言うと、知識労働からです。


肉体労働の労務費率は小さくなり続けているため、
今数％変わったとしても大きな変化はありませんが、

知識労働はまだまだ生産性向上の余地があるだけでなく、
発展やイノベーションを可能とするため、
個々人や組織は時代の変化と機会を捉え、
成長することが求められています。

そのための機会の捉え方、活かし方を本書は教えてくれています。



先日、ＢＢＢアップグレード版で、ドラッカーの、
「組織の中に成果は存在しない。すべての成果は外の世界にある。」
ということばをご紹介したのですが、

ぜひＢＢＢで取り上げてほしいというご要望を多くいただいたので、
迅速にお応えしようと思いまして（笑）



では、本日もどうぞお付き合いくださいね。
今週、ちょっとレイアウトを変えてみました！よかったら感想聞かせて下さい！


※どんなことでも結構ですのでどしどしメールください☆
必ずご返信します。（お時間がかかるかとは思いますが・・）
info@businessbookbank.co.jp

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■■■本日のＣＯＮＴＥＮＴＳ
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　　○書籍紹介・CHECKPOINT
　　○本書の目次
　　○編集後記
　　○広告・ご献本について
……………………………………………………

ご意見、ご要望、なんでも結構ですので、
いつでもご連絡くださいね！かならず返信します。
info@businessbookbank.com


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■■■今週の書籍紹介
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・プロフェッショナルの条件─いかに成果をあげ、成長するか
　(はじめて読むドラッカー (自己実現編))
・P・F. ドラッカー (著), Peter F. Drucker (原著), 上田 惇生 (翻訳)
・http://cs-x.net/bbb/c/00242.html



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■■■チェックポイント　B B B C H E C K P O I N T
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■コミュニティは組織ではなく、専門領域
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1950年代、60年代のアメリカでは、パーティで会った人に何をしているかを
聞けば、「GEで働いている」「シティバンクにいる」など、
雇用主たる組織の名前で返ってきた。

当時のアメリカは、今日の日本と同じだった。
イギリス、フランス、ドイツその他あらゆる先進国が同じだった。


ところが今日、アメリカでは「冶金学者です」「税務をやっています」
「ソフトウェアの設計です」と答えが返ってくる。

少なくともアメリカでは、知識労働者は、
もはや自らのアイデンティティを雇用主たる組織に求めなくなっており、
専門領域への帰属意識をますます強めている。

今日では日本においてさえ、若い人たちが同じ傾向にある。



■本当に生産性を向上させるもの
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テイラーが活躍しはじめたころ、労働者の10人に9人は、肉体労働、
すなわち製造業、農業、鉱業、輸送業において、
物を作ったり運んだりしていた。

今日でも、物を作ったり運んだりする人たちの生産性は、かつてと同じように、
年率3.5％から4％も伸びている。

アメリカやフランスの農業では、さらに高率で伸びている。


しかし、この生産性革命も終わった。

40年前の1950年代、モノを作ったり運んだりする人たちは、
先進国においても過半を占めていた。

ところが1990年には、労働力人口の5分の1まで縮小した。

2010年には、おそらく10分の1以下になる。


したがって、製造業、農業、鉱業、輸送業における肉体労働者の
生産性の向上は、もはやそれだけでは富を拡大させることはできない。

生産性革命は、まさに生産性革命そのものの成功の犠牲となった。


今後問題となるのは、非肉体労働者の生産性のほうである。
そしてそのためには、知識の知識への適用が不可欠となる。



■唯一の競争力の源泉　〜　知識労働者
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知識労働者は、それ自体が独立して成果となるようなものを生み出さない。
溝、靴、部品などの物的な生産物は生み出さない。

知識労働者が生み出すのは、知識、アイデア、情報である。
それら知識労働者の生産物は、それだけでは意味がない。

したがって知識労働者には、肉体労働者には必要のないものが必要となる。
すなわち、自らの成果を他の人間に供給するということである。

靴のように、自らの生産物それ自体の効用をあてにするわけにはいかない。

しかも今や知識労働者は、アメリカ、ヨーロッパ、日本など高度の先進社会が、
国際競争力を獲得し、維持するための唯一の生産要素である。



■宝物の在処
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しかるに、組織の中に成果は存在しない。

すべての成果は外の世界にある。

客が製品やサービスを購入し、
企業の努力とコストを収入と利益に変えてくれるからこそ、
組織としての成果がある。

組織のなかに生ずるものは、努力とコストだけである。

あたかもプロフィットセンターがあるかのごとくいうが、
単なる修辞にすぎない。

内部には、コストセンターがあるだけである。

一定の業績を得るために投入した努力が少ないほど、
よい仕事をしたことになる。

市場が決める自動車や鉄鋼を生産するために、10万人が必要だということは、
実のところ、エンジニアリング上の未熟を示すにすぎない。



■知識労働者の仕事
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必要なことは、ゼネラリストをつくることではない。

知識労働者が彼自身と彼の専門知識を活用して成果をあげることである。

言い換えれば、自らの産出物たる断片的なものを生産的な存在にするために、
それを利用する者に「何を知ってもらい」「何を理解してもらわなければならないか」
と徹底的に考えることである。



ゼネラリストについての意味ある唯一の定義は、自らの狭い専門知識を、
知識の全領域の中に正しく位置づけられる人のことである。

いくつかの複数の専門領域について知識をもつ専門家もいる。

だがたとえ複数の専門領域をもっていても、ゼネラリストとはいえない。
単に、いくつかの専門領域のスペシャリストであるにすぎない。

たとえ3つの領域に通じていても、1つにしか通じていない人と同じように、
偏狭でありうる。



■成果を上げるための第一歩
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知識労働者が成果をあげるための第一歩は、
実際の時間の使い方を記録することである。

時間の記録の具体的な方法については、気にする必要はない。

自ら記録する人がいる。
秘書に記録してもらう人がいる。

重要なことは、記録することである。

記憶によってあとで記録するのではなく、
ほぼリアルタイムに記録していくことである。


継続して時間の記録を取り、その結果を毎月見ていかなければならない。
最低でも年2回ほど、3，4週間記録を取るべきである。

記録を見て、日々の日程を見直し、組み替えていかなければならない。
半年も経てば、仕事に流されて、
いかに些事に時間を浪費させられていたかを知る。



仕事を整理する時間の使い方は、練習によって改善できる。

だが、たえず努力をしないかぎり、仕事に流される。


時間の記録の次に来る一歩は、体系的な時間の管理である。
時間を浪費する非生産的な活動を見つけ、排除していくことである。

そのためには、時間の使い方についての自己診断のために、
いくつかの問いかけを自らに対して行っていく必要がある。



第一に、する必要のまったくない仕事、すなわち、
いかなる成果も生まない完全な時間の浪費であるような仕事を見つけ、
捨てなければならない。

そのような浪費を見つけるには、時間の記録に出てくるすべての仕事について、
「まったくしなかったならば、何が起こるか」を考えればよい。

「何も起こらない」が答えであるならば、明らかに結論は、
その仕事をただちにやめよということになる。



第二に、「他の人間でもやれることは何か」を考えなければならない。
通常使われている意味での権限委譲は間違いであって、人を誤らせる。

しかし、自らが行うべき仕事を委譲するのではなく、
まさに自らが行うべき仕事に取り組むために、人にできることを任せることは、
成果をあげるうえで必要なことである。



第三に、自らがコントロールし、
自らが取り除くことのできる時間浪費の原因を排除しなければならない。

これは、自らが他の人の時間を浪費しているケースである。

簡単にわかる徴候はない。
しかし発見のための簡単な方法はある。

聞けばよい。

「あなたの仕事に貢献せず、ただ時間を浪費させるようなことを、
私は何かしているか」

と定期的に聞けばよい。

答えを恐れることなくこう質問できることが、
成果をあげる者としての条件である。



自らの強みを生かそうとすれば、
その強みを重要な機会に集中する必要を認識する。

事実、それ以外に成果をあげる方法はない。

二つはおろか、一つでさえ、よい仕事をすることはむずかしいという
現実が、集中を要求する。



集中は、あまりに多くの仕事に囲まれているからこそ必要となる。

なぜなら、一度に一つのことを行うことによってのみ、
早く仕事ができるからである。

時間と労力と資源を集中するほど、
実際にやれる仕事の数や種類は多くなる。

これこそ困難な仕事をいくつも行う人たちの秘訣である。


彼らは一時に一つの仕事をする。
その結果、ほかの人たちよりも少ない時間しか必要としない。



■リーダーシップの本質
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リーダーたることの第一の要件は、リーダーシップを仕事と見ることである。

効果的なリーダーシップの基礎とは、組織の使命を考え抜き、
それを目に見える形で明確に定義し、確立することである。


リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持する
者である。もちろん、妥協することもある。



リーダーと似非リーダーとの違いは目標にある。
政治、経済、財政、人事などの現実の制約によって妥協せざるを
得なくなった時、その妥協が使命と目標に沿っているか
離れているかによって、リーダーであるか否かが決まる。


リーダーが真の心奉者をもつか、日和見的な取り巻きをもつにすぎないかも、
自らの行為によって範を示しつつ、いくつかの基本的な基準を守りぬけるか、
捨てるかによって決まる。



真のリーダーは、他の誰でもなく、
自らが最終的に責任を負うべきことを知っているがゆえに、
部下を恐れない。

ところが、似非リーダーは部下を恐れる。
部下の追放に走る。


優れたリーダーは、強力な部下を求める。
部下を激励し、前進させ、誇りとする。

部下の失敗に最終的な責任をもつがゆえに、
部下の成功を脅威とせず、むしろ自らの成功と捉える。



リーダーたることの第二の要件は、リーダーシップを、
地位や特権ではなく責任と見ることである。

優れたリーダーは、常に厳しい。

ことがうまくいかないとき、そして何事もだいたいにおいて
うまくいかないものだが、その失敗を人のせいにしない。



リーダーたる第三の要件は、信頼が得られることである。
信頼が得られないかぎり、従う者はいない。

そもそもリーダーに関する唯一の定義は、
つき従う者がいるということである。


信頼するということは、必ずしもリーダーを好きになることではない。
常に同意できるということでもない。

リーダーの言うことが真意であると確信をもてることである。

それは、真摯さという誠に古くさいものに対する確信である。

リーダーが公言する信念とその行動は一致しなければならない。
少なくとも矛盾してはならない。


もう一つ、古くから明らかになっていることとして、
リーダーシップは賢さに支えられるものではない。

一貫性に支えられるものである。



■自らの成長に責任をもつ
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自らの成長のためにもっとも優先すべきは、卓越性の追求である。
そこから充実と自信が生まれる。

能力は、仕事の質を変えるだけでなく、
人間そのものを変えるがゆえに重要な意味をもつ。

能力がなくては、優れた仕事はありえず、自信もありえず、
人としての成長もありえない。


何年か前に、かかりつけの腕のいい歯医者に聞いたことがある。

「あなたは、何によって憶えられたいか」。

答えは
「あなたを死体解剖する医者が、この人は一流の歯医者にかかっていた
と言ってくれること」だった。


この人と、食べていくだけの仕事しかしていない歯医者との差の何と大きなことか。

同じように組織に働く者にとっては、自らの成長は、組織の使命と関わりがある。
それは仕事に意義ありとする信念や献身と深い関わりがある。


自らの成長に責任をもつ者は、その人自身であって上司ではない。
誰もが自らに対し、「組織と自らを成長させるためには何に集中すべきか」
を問わなければならない。



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■■■本日はこの書籍からの引用です
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・プロフェッショナルの条件─いかに成果をあげ、成長するか
　(はじめて読むドラッカー (自己実現編))
・P・F. ドラッカー (著), Peter F. Drucker (原著), 上田 惇生 (翻訳)

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■■■本書の目次　　
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1 いま世界に何が起こっているか
2 働くことの意味が変わった
3 自らをマネジメントする
4 意思決定のための基礎知識
5 自己実現への挑戦




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■■■編集後記
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桜と一緒にご縁が満開です。いろんな人をご紹介した一週間でした。

特に新事業を行うにあたって、いろんな方をご紹介させていただいたり、
ご縁をとりもたせていただくことが多いです。

そのビジネスの心持ちが誰かのため、社会のためであること、
そして、それを応援したいという気持ちの、なんと素晴らしいことか。

その時を共有させていただけることに幸せを感じます。

あとは、とにかくひたすら結果を出し続けるのみです。



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